企业该在什么时期做股权激励？(如何激励创业团队)

股权激励适合在企业的各个阶段导入如何激励创业团队。

1.初创期。这时企业无资金、无资源、无品牌、无客户，最需要员工和老板同甘共苦、艰苦奋斗，股权激励是对待一起拼的兄弟姐妹的最好报偿。

2.成长期。这时企业进入高速成长阶段，需要弟兄们再突击一下，就可以上市啦，就可以成为行业先锋了，激励大家什么最有效？当然是股权激励！

3.成熟期。创业难，守成更难！这时人最容易懈怠，需要用股权激励激励老员工，吸引新员工，保障企业的持续发展。

4.衰退期。企业又到了生死存亡的时候，必须致死一搏！这时要敢于向那些愿意引领企业走向新生的新老员工大力实施股权激励，甚至不惜把大股东地位让给他们，把企业控制权完全交给他们。

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创业资金困难时，如何激励员工？

不要喊口号，给员工来点实际的。

现在言必称创业，其实大多是谋生。区别就在于创业有明显的公司愿景，谋生是个人的物质需求为导向。

有愿景的公司在困难时可以用价值观和股权来激励员工；谋生的生意主要就靠人品了，不过效果不大，维持不了太久，还是要及早融资和开发业务。

毕竟大家都有压力，喊口号是没用的。现在是共享经济时代，要拿点实在东西来留人，别拿别人的信任去满足自己的欲望。

大家好，我是布道亭长，喜欢我的观点，请点关注。

如何用股权激励打造利益共同体？

创业之初，能否找到靠谱的人搭建核心团队，是这场创业之旅是否能成功的关键因素。而在团队确定之后，如何分配股权，又是每个创始人都需要面对的问题。

几个志同道合的创业者，怀着对事业的热忱和共同的理想走到一起，对股权分配的事情常常抹不开面子，有的直接就采用平均分配的方案，但这往往会存在很大的后患。真在决策时，如果创始团队意见不一，就容易陷入僵局，谁说的都不算。投资人一般也不敢投这样的公司，对于公司融资也是一个障碍。

谈起合伙创业和公司股权设计，有几个案例是作为创业者要关注的。一是关于创始人出局的案例，公司做大了，资本拿到了，但创始人却出局了。比如新浪创始人王志东被资本赶出董事会，还有雷士照明吴长江和投资方不断对撕，还有娃哈哈宗庆后和达能的纠缠。辛辛苦苦打拼的事业，因为股权设计的不合理，可能最终都不属于你。

二是快速成长的初创企业，公司还没做多大，就发现股权出问题了，结果公司直接散伙。大点的像逻辑思维，小点的如西少爷和泡面吧，概不免俗，问题都出在股权设计上。身边也有一些企业，因创业初期不合理的股权设计，导致后期融资经营的重重问题。所以无论是初创团队和成熟一点的企业，做出科学合理的股权设计和分配方案都尤为重要。

初期如何做股权分配

第一个核心要点：确保创始人的控制权。

每个成功的创业企业，都有一个领军人物，把握企业的发展方向，对公司起着关键核心的作用。在企业发展的早期，这个领军人物发挥核心作用的基础就在于对公司保持控制权，也就是处于大股东地位，在关键时刻能力排众议、拍板决策。那么这个领军人物就是公司的创始人了。

无论是在一开始设计股权分配还是做股权激烈，都要考虑到不能对你的控制权有伤害。比如原本只有51%的股权了，结果说要做股权激励，拿出10%来，结果只剩41%，这就会影响到实际控制人的控制权。

所以在早期设计股权架构的时候，创始人最好持有60%~70%。股权激励的份额，一般建议拿出10-30%，要根据公司的情况选择，根据现在的控制权，包括现在投融资的节奏。为什么这么讲？从天使轮的时候就会稀释掉10%左右，A轮10%左右，B轮10%左右，身边还有你的小伙伴，股权的控制权就会跟着融资节奏的变化而变化，同时你的股权激励份额就知道大概怎么去把握。

第二，遵循权责利一致的原则。

对其他的合伙人要根据他的优势、贡献，给予相应的股份比例。上期提到过，合伙人之间要资源互补、各司其职，且合伙人获得股权也是有一定的对价的。同时最好确保股权要有明显的梯次感。一定要有大股东、相对比例较大的股东、小股东这样一些身份，才能保证企业相互平衡、相互制约，才是创业企业相对良性的股权比例。

在多个合伙人最初划分股权的时候，大家应该有一个认知，就是创始团队每个成员目前拿到的股权并非就是最终赢得的股权。还应该与每个人在公司的服务年限、未来对公司的贡献等因素绑定，并且大家对未来股权调整机制应该达成一个共识。

动态调整大体有两种思路，一个是做减法，一个是做加法。做减法的意思是，在某个合伙人离开公司或他拿到的股权与其贡献度不匹配的时候，那么他的股权就要做相应的减少。减少的方式可以是公司回购、其它合伙人按比例购买。回购的价格可以结合他在公司的表现、公司的发展情况等多方面因素综合考虑。做加法的情况是，在公司创立之初每个合伙人就将其股权划分出一部分到创始团队的股权池符合其业绩表现要求的前提下，可以每年相应从股权池中获取一部分，而对于那些离职了或者不符合要求的成员，则无法从中获得股权。

为什么要做股权激励

创业公司如何留住团队是创业路上的一大重要课题，对团队采取股权激励，也是当下创业企业的普遍做法。通过股权激励，一可以凝聚人心，利用股权作为桥梁，把公司和员工的利益联系在一起。二能够吸引并保留人才、同时通过授予股权约束员工，诸如在公司的服务期限、对同业竞争的限制等等；还可以缓解企业经济压力。

绝大多数企业，尤其是互联网企业，在初创期及成长期，存在着巨大的资金压力，现金流捉襟见肘。此时若要求创业企业给员工支付丰厚的薪酬和奖金，对企业的财务状况无疑是雪上加霜。通过股权激励计划，一方面适当降低支付给员工的现金奖励，另一方面给了员工远期的可期待经济利益。而且，这种远期的经济利益并非必然的，而是要靠员工勤奋努力，积极为公司做贡献，方能获得。因此，也将员工命运与企业发展捆绑在一起，实现共赢。

股权激励的五种模式

对于上市公司就是限制性股票和股票期权。对非上市公司尤其是有限公司而言，更加灵活，还有虚拟股、干股、股票增值权。

第一种，限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，获得的转让等部分权利受到限制的本公司股票。 限制性股票在解除限售前不得转让、用于担保或偿还债务。对有限公司而言，就是限制性股权。给的是股权没错，可以分红，但有限制，比如限售，就像法律上对股份公司发起人和董事、高管减持有限制一个道理，除非期限届满解除限售。企业成长的时候，或者企业转型的时候，相对比较成熟的企业可以选择限制股的方式。

第二种就是期权，就是在一定期限内，给激励对象一定价格购买公司股权的权利。如果说激励对象行权了，他就拥有这个公司的一部分股权。期股适合的对象是一些初创期的企业，你的企业处于不同的阶段、不同类型，选择的模式也不一样。初创期的企业、互联网企业、科技类企业比较适合做期权。互联网科技新企业的估值增值非常快，今天给到你的激励对象是5万股，明年这个时候他的5万股就有可能变成50万的价值，后年这个时候有可能变成500万的价值。

第三种，虚拟股。听着名字就知道他其实不是股权，虽然激励对象也得出资购买，但章程上不记载，工商也不登记。它的重点是可以分红，所以可以理解为一种奖金计算方式，而且和短期、中期奖金不同，它是可以长期获得收益，所以是长期激励。既然是奖金，这钱就是企业付出的，不像股权，是市场买单。采用这种方式的，最为著名的就是华为。华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，任正非本人只有1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受股票增值的利润。据说华为已有此类“股东”7万多人。

第四种，增值权。就是不给你股权，你不是股东，但是根据约定，你可以赚取增值差价。举个例子，当这个企业的净资产只有1000万的时候，做股权激励方案可以把1000万作为一个基数。如果公司明年的价值到了1500万，我会把增值出来的500万部分拿出来给大家做奖励，这就是「增值权」。选择这一类激励模式的公司一般是一个高增值的企业，或者是以增值作为近期或者远期目标的企业。在现实当中大家可以看看京东，以估值作为企业长期目标的企业，他们在之前做股权激励的时候，就是以公司的估值来做的。

第五种，业绩股。是达到一定业绩条件就授予激励对象一定的股份。业绩股通常和期股、限制股、虚拟股、增值权综合在一起使用。公司相对比较成熟，发展到一定阶段的，或者以业绩作为明确目标的企业适合来做业绩股的激励。可以现金做激励，可以拿实股，也可以拿虚拟股。

股权激励之所以能够发生作用，无外乎是其带来的可期待利益。这种利益的实现，必然以公司的做大做强，公司估值的不断攀升为基础。如果公司的发展前景不明朗，公司创始人能力有限、无法获得员工认同感和信任度，这种附带于股权激励之上的经济利益必定会成为永远“吃不着的胡萝卜”。通过合理科学的股权设计，有助于企业走的更长远、更健康。

除了模式定位、团队，在创业过程中，我们还会遇到一个问题，就是资源的稀缺。通过互助赋能实现合作共赢是非常重要的。